Un vuoto di potenziale. Perché le persone HR non si sviluppano?

Un vuoto di potenziale. Perché le persone HR non si sviluppano? Conosciamo tutti il ​​detto che un calzolaio cammina senza scarpe. Si potrebbe dire che non è un grosso problema. Il calzolaio scalzo ha poco da perdere se non il proprio comfort e la propria estetica. Per gli esperti delle risorse umane, la posta in gioco è molto più alta. Come mai? Perché sono il cuore della cultura aziendale e il loro potenziale di sviluppo è legato al successo, alla sostenibilità e alla sostenibilità dell’intera organizzazione.

Troppo spesso la persona delle risorse umane dice: “Voglio imparare, ma non ho tempo”. D’altra parte, troppi leader dei team delle risorse umane dicono: “Voglio che crescano, ma a causa del carico di lavoro, non è la nostra priorità”. Quindi chi è responsabile dello sviluppo dei dipendenti nel dipartimento delle risorse umane? I capi dicono che i dipendenti, questi ultimi – che l’organizzazione e il supervisore. Chi ha ragione? Come sempre – entrambe le parti, ma più importante che risolvere questa disputa è trovare lo spazio per lo sviluppo: tra frustrazione individuale e una lista di cose da fare gonfia, tra un divario di capacità organizzative e antincendio ed eccellenza.

Concentrati sullo sviluppo

Le aziende dovrebbero concentrarsi sulla costruzione di una cultura organizzativa basata sullo sviluppo e sulla cosiddetta mentalità di crescita, cioè un atteggiamento verso lo sviluppo in cui l’apprendimento è trattato come un processo. Coloro che lo fanno per primi e danno priorità allo sviluppo delle risorse umane guadagneranno molto di più di un dipendente soddisfatto.

Non giriamo intorno al cespuglio: le persone HR sono un anello nella struttura aziendale che può assumersi la responsabilità di implementare moderne strategie di L&D, ispirare ed espandere le competenze dei manager o promuovere l’idea di sviluppo e apprendimento efficace come valore. Tuttavia, hanno bisogno di competenze adeguate, di un piano di sviluppo personale ben congegnato e del tutoraggio di un supervisore.

Un vuoto di potenziale. Perché le persone HR non si sviluppano?

Perché il dipartimento delle risorse umane e in particolare i partner commerciali delle risorse umane sono così importanti in questo processo? Perché, in un certo senso, personificano il suddetto “in-between”. Dovrebbero connettere persone e affari, prospettiva Incentrato sull’uomo e Orientato ai risultati, capacità comunicative e gestionali oltre a capacità analitiche, empatia e capacità di utilizzare il “linguaggio dei numeri e degli indicatori”. Il solo menzionare tutti questi “intermezzi” – e ce ne sono molti altri – può essere opprimente.

Spirale (anti)competenza

L’elevata responsabilità degli esperti delle risorse umane, l’onere delle aspettative dei dipendenti e del consiglio di amministrazione e la pressione sulla competenza fanno sì che:

  • Affinché il dipartimento delle risorse umane possa trovare il suo posto al suo interno e non esaurirsi, ha bisogno di strumenti adeguati e supporto di know-how;
  • Operando nei punti di contatto di tante aziende, gli esperti HR costruiscono il loro ruolo sempre più forte e strategico. Tuttavia, trovarlo richiede essere aggiornati, sviluppare competenze future e seguire le tendenze globali;
  • Il dipartimento HR può diventare un leader del cambiamento e un esempio per gli altri quando è costantemente in contatto con persone di quasi tutti i dipartimenti e livelli della gerarchia aziendale. Tuttavia, sappiamo che la maggior parte delle volte fa piani di sviluppo per gli altri, lasciando i suoi fino alla fine. In pratica, questa “fine” della coda di solito significa mai.

Qual è l’effetto di questo? Il divario di competenze degli esperti delle risorse umane spesso significa un crescente divario di competenze nell’organizzazione. Un HR sottosviluppato non può attuare strategie di L&D ben ponderate ed efficaci.

La ricerca mostra che lo sviluppo e l’opportunità di imparare sono fattori principali che influenzano il desiderio di lavorare per un determinato datore di lavoro. I dipendenti per i quali la competenza è un valore non entrano nell’organizzazione né abbandonano la collaborazione. Il marchio del datore di lavoro è debole, L&D diventa un osso nella gola invece che un asso nella manica, la motivazione e l’impegno del team diminuiscono drasticamente e il raggiungimento degli obiettivi aziendali va in discesa con loro.

La volontà non basta

Le persone delle risorse umane affermano di volersi sviluppare, ma sottolineano anche che non hanno abbastanza tempo per farlo. Lo dimostrano i risultati del sondaggio condotto nell’ambito del rapporto Pracuj.pl “HR-owca Prawna 2021”. Alla domanda “A cosa vorresti dedicare più tempo nel tuo lavoro quotidiano?” fino al 61 per cento degli intervistati ha risposto: istruzione, acquisizione di conoscenze, autosviluppo. Inoltre, gli intervistati menzionano più spesso questo problema.

Quindi, cosa puoi fare oggi, come datore di lavoro o leader del team delle risorse umane, per cambiarlo? Rendi prioritario lo sviluppo del piano di sviluppo del tuo dipartimento e prenditene cura per primo. Dedica del tempo allo sviluppo dei calendari delle risorse umane e organizza il loro lavoro in modo che ci sia davvero spazio per questo. Lo stress e l’enorme numero di compiti sono sabotatori di un apprendimento efficace.

Importante, non urgente

Nella matrice di Eisenhower, il quadrante che definisce l’agilità organizzativa è solitamente etichettato come “importante, non urgente”. In qualità di leader del team delle risorse umane, puoi – e devi – assumerti la responsabilità di garantire che i membri del tuo team non si impantanino nella gestione di questioni urgenti e si concentrino sull’essenziale.

Al congresso Impact 2022, Yuval Noah Harari ha diagnosticato che di fronte alla crisi sanitaria globale e alla guerra in Ucraina, oggi abbiamo a che fare con un cambio di paradigma nel modo di pensare a livello globale. A livello organizzativo, l’onere di questi cambiamenti ricade in gran parte sulle funzioni del personale. E anche se finora siamo sopravvissuti a questo indenni, noi come industria abbiamo bisogno di rafforzare le competenze e il tutoraggio. Altrimenti, il pericolo è l’esaurimento e l’esaurimento. Questo è tanto più importante perché stiamo affrontando sfide enormi e lo sviluppo dei dipartimenti HR può diventare una forza trainante e una leva per lo sviluppo dell’intera organizzazione.

Da VUCA a BANI

Conosci il termine VUCA? Presumo la maggior parte delle volte. Fin dagli anni ’80, l’acronimo VUCA era una buona rappresentazione di una realtà che stava diventando sempre più mutevole, complessa e poco chiara. Oggi questi processi sono andati oltre: è caos più che instabilità, il mondo a volte non è tanto oscuro quanto semplicemente incomprensibile e ciò che finora abbiamo dato per scontato è fragile e instabile.

Ecco perché il futurista e scienziato Jamais Cascio ha proposto un nuovo concetto: BANI. A parte – lo ammetto – la diagnosi poco ottimistica di oggi, Cascio ha sottolineato che, grazie allo sviluppo di competenze e mentalità specifiche, possiamo guadagnare un vantaggio e ritrovarci meglio in quello che ci riserva il domani.

Modello BANI – consigli di sviluppo per i manager

B – Fragile (fragile)

La realtà è caratterizzata dall’impermanenza. Ogni giorno, ciò che abbiamo dato per scontato può subire una sorta di interruzione. La risposta all’instabilità è creare scenari alternativi, creare una cultura della cooperazione e rafforzare la sostenibilità.

Suggerimento per lo sviluppo:

Fai un piano B, anche se oggi le cose vanno bene. Sviluppa flessibilità di pensiero. Aumenta l’adattabilità e la flessibilità dei team. Costruisci una cultura di collaborazione, concentrati su una gestione efficace dei team dispersi, investi nella formazione e insegna alle persone come imparare. Semplifica la comunicazione interna e crea una chiara divisione di ruoli e attività che migliora la collaborazione tra individui, team, dipartimenti e divisioni.

UN – Angosciato (ansioso / ansioso)

E se prendiamo decisioni ogni giorno e ogni volta che temiamo che siano sbagliate? La reazione all’ansia e allo stress è l’empatia e la consapevolezza.

Suggerimento per lo sviluppo:

È impossibile controllare ciò di cui non siamo consapevoli. I dipendenti devono sapere cos’è l’ansia e come gestirla. Per supportare i dipendenti che soffrono di ansia a livello organizzativo, sono necessari leader empatici. Persone che non solo possono affrontare efficacemente le proprie emozioni, ma anche rispondere adeguatamente alla tensione dei membri del team e non aggiungere emozioni difficili. Supportare dipendenti e manager con la salute mentale, organizzare corsi sulla gestione delle proprie emozioni, sulla costruzione della resilienza mentale e sulla reazione allo stress. Sviluppare le competenze trasversali e le competenze delle persone nell’organizzazione. E soprattutto, inizia da te stesso: la tua resilienza, consapevolezza di sé ed empatia.

DI- Non lineare (non lineare)

Il pensiero di causa ed effetto che ha organizzato il nostro modo di pensare non riflette la complessità del mondo di oggi. Raramente abbiamo a che fare con una risposta corretta, anche le proporzioni sono disturbate: una decisione apparentemente insignificante può avere conseguenze significative e difficili da prevedere.

Suggerimento per lo sviluppo:

Se qualcosa non è lineare, richiede un’ampia prospettiva, contesto e adattabilità. Cerca di affrontare i problemi senza fare supposizioni o aggrapparti alla storia. Getta i piani rigidi nella spazzatura. Siate aperti all’innovazione e alle possibilità della tecnologia. Sviluppa le competenze digitali dei tuoi dipendenti, digitalizza e implementa strumenti digitali, come piattaforme di sviluppo per esperti delle risorse umane. Vai oltre la scatola.

Vi invitiamo a leggere l’intero articolo della rivista HR Personnel and Management

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